所有企业领导者都应具备 AI 思维。 这意味着必须从组织的各个维度全面拥抱AI。 不会存在例外，只是深度不同，差异取决于所处行业的特性。

文 | 谢祖墀

2025-4-23

人工智能的发展，正在推动一场前所未有的范式转变。 它不仅改变人类的工作方式，亦正在重塑组织的基本形态与价值创造逻辑。

在中国，我几乎在每一个企业交流中都能感受到企业高管对AI的浓厚兴趣与深切忧虑。 一方面，他们对AI带来的可能性感到兴奋，另一方面，亦对相关风险与挑战充满不确定。 关于AI将如何影响自身业务的讨论，正日益成为高层管理者关注的核心议题。

AI已从工具走向体系

许多企业已意识到必须拥抱AI，但在实践层面，大多数仍处于探索阶段，尚未掌握如何系统性地将AI融入组织运作。

部分企业已经开始在特定环节中部署AI，例如：医药企业在研发环节应用AI，消费品公司将其用于市场营销与销售，制造企业则用于生产端优化。 同时，亦有企业尝试将AI用于后勤支持职能，如财务、人力资源与采购流程优化等。

透过这些应用，企业初步感受到AI带来的实际成效。 但当前的进展仍然只是冰山一角，AI所引发的深层组织变革才刚刚开始。

随着算法、算力与数据的飞跃式发展，AI能力正以前所未有的速度提升。 AI Agent（智能体）的应用正站在临界点上，组织的运作逻辑亦因此面临根本性变革。

AI Agent将赋予个体更强的信息获取能力与决策能力。 过去，这些知识往往掌握在资深员工手中，而今，即便是经验尚浅的员工，亦能借助AI获取大量专业知识。 以往，专业能力须透过长期积累方可获得，而AI时代下，员工可跨越职能边界，透过AI赋能快速获取多维能力。 AI Agent还可以捕捉组织中的隐性知识，并将其系统化、制度化。

扁平组织呼唤新型领导力

多数企业领导者已经意识到，AI时代的组织架构将趋于扁平，传统中层管理角色将逐步弱化。 但问题在于，大多数领导者仍未真正理解新型组织应是什么样，又该如何高效运转。

更为关键的是，他们尚未充分意识到，在AI主导的组织形态中，企业领导者的角色应发生怎样的转变。

在工业时代，组织以指挥与控制为核心，因此，领导者是指挥官。 在互联网时代，组织更强调平台与速度，领导者往往承担方向引导角色，避免阻碍前线快速响应。

而在AI时代，前线员工因AI Agent赋能而变得更加强大。 他们与客户的互动将是实时的、融合的、深度交互的，客户反馈将迅速回流AI系统，进而优化后续行为。 在此背景下，传统的指挥控制逻辑将难以为继。 那么，AI时代的企业领导者，又该如何发挥作用？

流程的逻辑被彻底改写

“流程”这一组织基本构件的定义亦将发生根本变化。 过去，流程的目的在于标准化，而在AI时代，AI Agent将在供给端与客户端之间实现共创与自我优化。 这一趋势在B2C企业中尤为明显。 在B2B与重资产行业中，传统流程逻辑仍具有一定适用性，但亦面临再定义的需要。

20世纪90年代，随着大型机的普及，业务流程再造（BPR）曾风靡一时，亦成为后续企业变革的理论基础。 然而，今天这一框架已不再适应AI时代的需求。 企业必须重新思考流程的含义，并重构工作方式。

流程决定组织架构，进而定义组织能力。 在一个人类与AI Agent协同共处、部分自治、部分协作的高度自主型组织中，该如何高效运行？ 虽然去中心化趋势显著，但组织仍需有序，不能陷入无序。 毕竟，“硅基员工”将与“碳基员工”并肩工作。

人才能力重塑：从执行者到创造者

那么，在这样的组织结构下，人应具备哪些能力？ 在互联网时代，一些员工成为创客，即具备企业家精神与自主创造能力的人。 而AI时代，则不仅要求员工成为创客，更须成为创造者。 他们要能提出新观点、发掘新机会──批判性思维与创造力将成为不可或缺的能力。

在此过程中，企业领导者亦将转型为思想引领者（thought leader），引导组织提出新问题、探索新路径，带领团队走出舒适区、迈入创新轨道。

与此同时，行业边界亦日益模糊。 具备跨行业能力的企业，正在突破传统产业限制，在多个赛道中并行发展。

因此，我认为，所有企业领导者都应具备 AI 思维。 这意味着必须从组织的各个维度全面拥抱AI。 不会存在例外，只是深度不同，差异取决于所处行业的特性。 例如，重工业B2B企业与面向消费者的B2C企业，其AI应用路径将存在本质差异。

AI原生组织的跃迁路径正在形成

当前，一些成熟的评估框架已被用于衡量企业的AI发展阶段。 从“AI认知”阶段起步，企业透过小规模试点进行探索; 进入“AI移动”阶段后，逐步建立AI平台与初始团队，实现更大规模的应用; 在 AI 驱动阶段，AI 深度嵌入核心业务，实现端到端自动化，产生可衡量的成效; 最终，进入“AI原生”阶段，企业的业务模式将由AI全面驱动，具备自适应流程、可扩展架构与全员AI思维。

我相信，所有存量企业都必须经历AI转型。 企业应设立专门的AI转型办公室，推动整体变革。 转型的效果，将深刻决定组织未来的竞争力与可持续性。

作者简介：

Dr. Edward Tse，高风管理咨询公司的创始人兼CEO，香港中文大学商学院客席教授、长江商学院管理实践教授、香港大学中国商业学院董事、顾问委员会委员暨客席教授，以及一些大型中国企业和国际投资基金的独立董事。曾任职麦肯锡公司的美国旧金山办事处，之后他于1990年初回到大中华区。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业领军人物之一，曾经担任波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）中国区总裁和博斯咨询公司（Booz & Company）（前称Booz Allen Hamilton，博思艾伦咨询公司）大中华区董事长、总裁。为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为世界银行、亚洲开发银行等国际金融机构以及中国政府不同层次的机构提供过战略、国有企业改革和中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及6本书籍，其中包括《中国战略》（The China Strategy，2010年）、《创业家精神》（China's Disruptors，2015年）和《变局思维2》(2025年)。麻省理工学院土木工程学士、硕士；加州大学伯克利分校工程博士、MBA。

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