合资车企突围要打破哪些"隐形围墙"

发布时间：2025-08-09

一、缘起

过去三十年，合资车企在中国汽车市场建立了几乎无法撼动的主导地位。从"技术换市场"的政策初衷，到燃油车时代长期维系的品质溢价与品牌光环，它们不仅塑造了行业竞争格局，更深刻影响了中国汽车消费观念与产业链升级路径。

然而，进入2020年代，中国汽车产业的权力版图正在经历结构性重构，新能源汽车渗透率连续多年保持两位数增长，在2024年已攀升至接近 50%。随着新能源与智能化技术的加速普及，曾经依赖全球统一产品平台、集中研发体系和跨国供应链的运营模式，正在失去效率优势，甚至转化为战略转型的负担。

当我们洞察其背后的深层逻辑，呈现出的趋势已经超越了简单的周期性业绩波动所呈现的销量下滑表象，其数字背后反映的是整个价值创造逻辑的逐步"失效"而引发的生存危机。燃油车市场的下挫尚可归因于产业转型周期，但在新能源汽车赛道这个未来竞争的核心战场，合资品牌的边缘化更加严重。不仅销量落后，合资车企在新能源市场的用户满意度同样缺位。杰兰路2025年上半年新能源汽车品牌健康度研究（NPS）调研显示，在新能源品牌用户净推荐榜单前十五中，仅有一家合资品牌（如图1）。

图1：2025H1新能源汽车品牌净推荐值NPS；图片来自杰兰路

品牌价值也在快速反转，根据 NPS 调研显示品牌的熟悉度流失在合资品牌身上呈现集中趋势，多个品牌"不熟悉"占比超过20%。在新能源汽车消费语境下，这些品牌正逐渐淡出公众视野，消费者对其愈发"陌生"，品牌记忆正在被边缘化。更为严峻的是，合资车企最核心的品牌价值正在经历一场"脱锚效应"：传统的品牌价值锚点（技术权威、品质

保证、身份象征）在新的消费场景中优势快速贬值，而新的价值锚点（个性表达、参与感、进化能力）尚未建立。

自2024年下半年以来，部分合资车企已开始打破路径依赖，主动告别单纯依循既有成功模式的惯性思维，探索由点及面的变革路径。上汽通用率先在营销端推行"一口价"策略，以价格透明化对标新势力直销模式；广汽丰田打破长期由日方主导的研发格局，推行"中国首席工程师"制度，使中国团队在核心车型定义中掌握决策权，并依托本土供应链成功将搭载激光雷达智能驾驶系统的铂智3X压至14万元价格带，上市首小时订单即突破万辆；东风日产、长安马自达等则借助中方母公司资源，快速融入以华为作为代表的技术与生态体系，缩短研发周期、加速智能化追赶。

这些举措虽多为项目化、专项化突破，但已释放出合资品牌自我革新的信号。但未来若要在产业格局重构中保有竞争地位，必须将这些局部探索升级为系统性的自上而下改革。这些"个案突破"与"体系困局"的并存，正是当下合资车企在中国市场的真实写照。

从长周期的视角来看，上述个案突破的尝试虽能在局部带来一时的声量和销量提振，却不足以确保合资车企真正突围。合资车企本身是中国汽车产业过去三十余年发展中的特殊制度产物，其运营逻辑、利益分配和组织形态，天然带有"沉重的负担"。在这样的结构性制约下，必须优先解开这些束缚，否则战术动作都是"戴着枷锁跳舞"的表面繁荣。

1. 利润与销量双重约束下的价格困境

合资车企长期作为中外双方母公司的"利润奶牛"，承载着双重任务：一方面要稳定贡献可观的利润回报，另一方面要维护庞大的经销商网络，这种双重角色导致其价格策略受到严苛约束；与此同时，合资车企必须优先使用外资母公司提供的平台，承受天然的相对高成本结构。

在新能源时代，价格内卷正在成为竞争"标配"，而在无法敏捷降价的前提下，又要做到产品性能、配置与成本的多方兼顾，是一个"既要—还要—又要"的难题。更为复杂的是，传统经销商体系的利润分配机制已经固化，任何激进的定价调整都可能引发渠道冲突，而重构渠道体系又需要巨额投入和漫长周期，这使得合资车企在价格竞争中进退维谷。

2. 合资流程体系的决策效率枷锁

过去严密的跨国流程和层层把关的审批体系，曾是合资企业的优势，它带来了高品质的制造标准和可控的质量管理。但今天，市场已从"坐商"转向"行商"，竞争节奏以季度甚至月度为单位加速迭代。新势力可以在半年左右的时间完成一次中期改款，而合资车企往往需要一年甚至更长时间才能实现产品调整。在这样的竞争格局中，过去的流程优势已反转为市场响应速度的包袱。特别是在涉及本土化配置、智能化升级、营销策略调整等关键决策时，跨国沟通的时差、文化差异以及不同市场优先级的分歧，进一步放大了决策滞后的负面影响。

1. “坐商”思维导致的组织惯性

在长达二三十年的市场红利期中，合资车企普遍依赖稳定的供需格局和成熟的盈利模式，逐渐形成了以"坐商"思维为核心的运营惯性：市场需求旺盛、产品供不应求，即便维持原有节奏也能轻松盈利。这种长期处于"坐着就能赚钱"的环境潜移默化中削弱了组织的市场敏锐度和变革动力，使技术、产品、市场、销售、服务等核心职能形成壁垒，跨部门协作成本高企。

更为深层的问题在于，核心管理层决策视角往往内向化、上行化，优先考虑内部流程合规性、层级反馈完整性以及既有运行体系的稳定性，而非外部竞争态势与用户需求变化。久而久之，这种向内看、向上看的决策模式使组织反应节奏滞后于市场变化，尤其在新能源与智能化的浪潮中，与原生电动品牌在迭代速度、用户体验等方面的差距逐渐拉大。要打破这种惯性，目前看来仅仅依靠内部已有人员的变化难以奏效，必须推动组织从"内循环"走向"外驱动"，通过体系外高管等外部力量，让高管团队重新建立起以市场为锚点、以用户价值为导向的组织运转逻辑。

此外，在这种惯性下造就的人才结构单一，同样是隐性桎梏。过去二十年，合资车企的骨干力量以执行力著称，他们擅长在稳定的战略框架下精准落实任务，却缺乏在高不确定性环境中开创新局的创新思维与破局魄力。当产业逻辑发生颠覆性变化时，这种人才结构很难迅速生成应对新赛道的破局方案。

1. 机制错位引发的活力稀释

由于中方股东多为国资委下属的央企与国企，合资企业天然承载社会责任。即便遇到能力不匹配的管理干部，也难以像民企那样"即刻换将"，而往往采取温和、渐进的调整路径。这种体制上的节奏限制，使得合资车企在需要果断出击的关键时刻，往往错失市场窗口期。更深层的现实是，在这种体制节奏下，合资车企普遍呈现出"铁打的中层，流水的领导"的结构特征。高层任期普遍较短，往往三到五年即调任或更换，导致中高层干部习惯性地以"领导迟早要走"的心态应付工作，缺乏对长期战略落地的投入与承诺。稳固的中层体系在日常运行中已形成自己的权力与利益网络，新任领导往往难以在短时间内打破部门壁垒、撬动核心资源，甚至出现"领导指挥不动下面"的局面。久而久之，企业内部形成了执行力稀释、协作惰性与创新真空并存的状态，表面平静有序，实则活力不足。

上述这些深层次制约，叠加形成了合资车企在新能源时代的"隐形围墙"。如果不正视并逐一破解，即便在某个产品周期中侥幸推出爆款，也很难扭转整体的颓势。外部市场的激烈竞争只是表象，真正的胜负手在于能否在现有体制框架内，通过系统性的内部重塑，释放出被压抑的组织势能。

因此，高风咨询和杰兰路围绕多年服务国央企企业、以及诸多车企的经验，提出了合资车企在当前严峻市场环境下的突围蓝图。

我们从向上破冰的顶层治理重构，到向内求精的流程机制再造，再到向下扎根的未来人才锻造，以及向心凝聚的现有人才激活，提出了一个系统性解决方案。这套“四向”打法，旨在帮助合资车企挣脱“隐形围墙”的束缚，从被动应战转向主动求变。

图2: 合资车企破局方案。图片来自高风分析

一、 向上破冰：在“授权—赋能—容错”中重塑治理模式

合资车企的治理困境源于其双重身份带来的结构性矛盾。一方面，作为核心股东的国有控股企业，它们必须遵循国资管理的制度框架；另一方面，作为市场主体，它们又需要具备快速响应市场变化的敏捷性。这种矛盾在营销决策环节表现得尤为突出。更深层次的问题在于，传统国资管理模式的核心逻辑是通过严密的行政控制确保国有资产的安全性，培养的是执行者文化而非企业家文化。这种模式在在当今的市场经济时代，其弊端日益凸显。当一个营销决策需要经过数个层级的审批，当一个创新想法需要在冗长的会议中反复论证时，市场机会往往已经稍纵即逝。

国务院国资委已明确提出对央企新能源汽车业务实施“单独考核”，预示着一场深层次的治理变革势在必行。核心思路是从“管控导向”转向“赋能导向”，通过构建“授权、赋能、容错”三位一体的现代治理体系，为业务一线“一把手”松绑，释放其被压抑的企业家精神与领导力。

1. 授权机制：从“正面清单”到“负面清单”的权力重构

授权机制的精准设计是变革的起点。关键在于建立基于风险分级的差异化授权体系。

以营销为例，营销"一把手"的决策权限应该与其承担的市场责任相匹配。这就需要从传统的"正面清单"思维转向"负面清单"思维，明确划定不可触碰的红线，在红线范围内给予充分的决策自主权。一汽-大众的组织变革实践充分印证了这一逻辑。在该企业新设立的商品营销经营委员会中，决策权直接下沉至车型条线负责人，这种授权不再是层层传递的信息流，而是基于清晰边界的责任重新分配。

更为重要的是，授权不能仅仅停留在"给权力"的层面，还必须建立相应的监督与问责机制。通过建立事前风险评估、事中过程监控、事后结果复盘的全流程管理体系，确保授权不等于放任，责任不等于背锅。只有在这样的制度保障下，授权机制才能真正激发管理者的企业家精神，而不是让他们在权力与风险的矛盾中裹足不前。

1. 赋能体系：从"给位置"到"换打法"的人事突破

授权只是第一步，更具决定性的，是在人事选用环节实现真正的突破。尤其是在营销等关键业务单元"一把手"的任命上，要敢于打破年龄和资历的惯性门槛，不拘泥于体制内的资深序列，而是从"体制内体系外"选拔敢于轻装上阵、重装变革的年轻干部。这样的人选往往未深陷现有利益格局，既有足够的行业经验，又有敢于试错、推动破局的锐气。

行业内已有鲜明案例表明，这种"破格选将"可以显著加速组织反应速度。上汽通用启用来自五菱系高管薛海涛，凭借其在快速市场响应、渠道下沉和用户运营中的经验，将五菱的灵活打法引入合资品牌主阵地；一汽-大众引入了来自神龙汽车的年轻高管陈彬，以其跨体系的管理背

景和对市场的战略洞察，为品牌注入全新的运营逻辑。这些案例显示，核心岗位的人事决策本身就是一种战略杠杆，可以成为打破组织路径依赖、推动改革的起点。

然而，"换人"只是起点，"成事"还需能力体系的支撑，让新任"一把手"不仅有位置，更有胜任的能力和资源。一汽-大众在这方面提供了有益启示：新设立的商品经营部成为重要的"前置关口"，在产品定义阶段就将市场趋势、销售反馈与客户需求输入研发体系，这种跨部门、跨阶段的资源与信息流整合，实质上是为管理者提供了智能化决策支持平台。

除了信息支撑，赋能体系还需要包含专业能力提升、决策工具赋予、资源调配权限等多个维度，需要为新任管理者提供系统性的能力建设方案，确保他们能够在新的竞争环境中驾轻就熟。只有在人选突破与系统赋能之间形成闭环，合资车企才能确保核心岗位领导人既有改革的意志，也有驾驭复杂市场的能力。

1. 容错机制：从"控制风险"到"经营风险"的文化转型

容错机制是激发企业家精神的关键保障。在国企管理文化中，"不出事"往往比"做成事"更重要。这种文化导致管理者在面对创新机会时畏首畏尾，宁可选择保守的路径也不愿承担失败的风险。这种文化的结果，是把"风险管理"异化成了"风险绝缘"，而要改变这种局面，就必须建立科学合理的容错机制。

产业竞争进入新能源与智能化周期后，零风险的策略本质上是回避市场竞争带来的内部冲突。真正的竞争力，来自对风险的定价、配置与经营能力，而不是对风险的回避。要改变，就必须正视一个现实：合资车企不能再用"一刀切"的方式要求所有车型既要销量、又要利润、还要份额。

与此同时，不同的产品应当承担不同的战略角色：有的主力车型是市场尖兵，用来抢占用户心智和渠道地位，在确保利润的底限同时要冲击销量；有的车型是利润担当，稳固现金流，提升经销商盈利水平。这种差异化使命设定，是释放试错空间、形成可控风险文化的前提。在此基础上，建立制度化的“可控风险”框架：决策程序合规、风险评估充分、资源投入合理、止损机制明确。只要满足这四个条件，即便项目结果未达预期，也应被视为必要的“经营成本”，而非“管理失误”，从而为敢于担当的干部卸下心理包袱，鼓励其为企业探索新的增长边界。

一、 向内求精：摒弃"拿来主义"，借鉴华为IPD精髓，再造高效协同机制

在燃油车的黄金时代，全球统一平台、严格的阶段管理、跨国双签机制，确保了燃油车时代的合资企业品质稳定、成本可控、可追溯性强。这些要素构成了它们在中国市场树立"技术权威"的根基，既让外方赢得信任，也让中方获得稳定收益，成为合资模式的制度性红利。

然而，新能源与智能化浪潮加速，合资车企曾经引以为傲的流程体系，如今越来越多地表现出冗长、迟滞和高内耗，旧有的流程范式已经难以支撑新的竞争周期，合资车企迫切需要建立一种能够与市场节奏同步的新方法论。

行业内已经有部分国央企率先迈出步伐。公开数据显示，2024—2025年间，已有超过10家主流车企启动流程重构项目，其中超过半数直接或间接引入华为为代表的IPD（集成产品开发）以及其在营销领域体验的 IPMS方法论。比如广汽集团成立"变革与流程管理办公室"，以IPD为蓝本，对流程体系进行矩阵化重构，推动"产品本部"对结果端到端负责。上汽集团在"学华为"口号下，启动大规模流程优化，将产品规划、工程研发和营销紧密协作，实现"握手"与"互锁"。这些探索大多借鉴了华为IPD/IPMS方法论的核心思想，其真正价值在于将原本纵向分割、层层审批的组织关系，转化为以用户为中心的横向协同机制。IPD/IPMS的核心精髓主要体现在以下三个方面：

l 市场驱动导向：以用户需求和商业价值作为流程起点，确保产品开发全过程围绕市场信号，而非单纯的工程可行性。这要求企业在产品定义阶段就深入理解目标用户的核心需求，并将这些需求转化为可执行的产品规格。

l 重量级负责人制：为产品设立跨部门的总负责人（PDT/PCT），赋予其从定义到落地的完整决策权与资源统筹权。这种制度设计打破了传统职能部门的条块分割，让产品负责人成为一把手的权力下放承接人，能够站在全局角度统筹资源，快速响应市场变化。

l 跨部门矩阵协作：通过流程授权形成并行的矩阵团队，让研发、营销、供应链同步推进，减少信息传递损耗。这种协作模式强调的不是简单的信息共享，而是基于共同目标的深度融合。

这一逻辑在华为的问界体系与理想汽车的实践中得到了验证，带来的是迭代周期缩短、用户反馈闭环加速、市场响应能力显著增强。然而，将IPD/IPMS引入合资车企，并非"拿来即可"。原因在于，IPD需要的底层逻辑与合资企业过去近30年形成的内部协作逻辑存在根本性冲突：

l 需求逻辑的错位：IPD要求用户需求在全过程中持续更新。合资企业的流程则倾向于在前期一次性冻结需求，后续变更极其困难，结果是产品上市时产品力往往落后于当前市场的竞争水平。这种错位导致合资车企的产品开发周期虽长，但市场适应性却不强。

l 组织架构的纵向割裂：IPD依靠矩阵并行与信息共享来减少时间损耗。合资流程仍以纵向职能为主导，跨部门信息必须依赖会议和文档传递，导致响应周期长、沟通成本高。这种割裂使得本应并行的工作变成了串行，严重影响了整体效率。

人才认知的缺位：IPD/IPMS的精髓是横向部门之间的拉通，在形成一系列跨部门决策时，需要对详细的决策事项有详实的细颗粒度数据与逻辑清晰的决策框架，所有参与者在这个数据和框架基础上形成共识。但是当IPD落地到一家合资企业的时候，这些数据和框架可能是缺失的。这就需要参与者面对相对模糊的"论据"，要尽可能站在兄弟部门角度来理解对方的输入，否则所有人都会围绕自己有限的数据来保护自己的观点，最终形成一种"盲人摸象"的局面。这对于参与人员的认知要求很高，但合资企业中人才结构相对单一，

l 骨干力量以执行力著称，缺少在不确定性中的全局思维与协作意识。

l 权责稀释下的困境：这是IPD难以在合资企业落地的深层原因。IPD强调围绕产品的经营成果由产品负责人"一肩挑"，是一把手的经营权力下移。而合资模式下无论是整个公司的产品经营结果，还是营销体系的产品经营结果，除了一把手以外无人真正负责，最终都是将责任上移，这失去了IPD本身的意义。究其原因，一方面是合资公司重大事项必须中外共同批准，多部门同时介入，权责在审批链中被层层稀释。另一方面是合资企业长期"坐商"思维导致的组织惯性，部门之间高墙林立，协作之前先讲清楚做不成是谁的问题，而不是先讲如何把事情做成。

上述几处矛盾，使得合资企业即便"学了IPD"，常常停留在形式层面，难以真正发挥效用。

合资车企需要抓住最能影响结果的关键节点，用"外科手术"的方式对流程进行重构。关键是聚焦前端到后端的全链路，建立四类轻量化、高效率的快速反应模块：

1. 节点突破：精准识别并松绑关键审批权限

通过对全流程进行“价值链扫描”，量化分析各环节的耗时、签字层级与返工率，从而精准锁定2-3个对最终结果影响最大的审批节点（如车型定义、定价审批、营销预算释放）。在这些关键节点上，推行“灰度放权”：在“负面清单”的框架下，赋予关键负责人额度内的最终裁决权。此举旨在确保核心决策不再因跨国、跨部门的漫长博弈而延误，大幅压缩决策周期，使组织的“心跳”与市场的“脉搏”同频。

2. 双轨并行：重构以中国市场用户为核心的产品定义流程

针对中国这一核心战场，建立与全球平台并行的本土化产品定义“双轨机制”。对于主销中国的车型，由本地产品负责人（PDT经理）全权牵头，直接定义功能、配置、版本乃至核心定价策略。外方的角色从“决策者”转变为“平台适配评审者”，确保本土化需求得到最快响应。同时，将用户净推荐值（NPS）、用户满意度等市场化指标，作为产品需求冻结与版本迭代的“硬约束”，让市场声音成为弥合中外双方分歧、建立共识的客观基础。

3. 一体化作战：建立上市前的跨部门高效协同单元

借鉴新势力的成功经验，在关键车型上市前90天，强制建立由产品、营销、渠道、供应链、公关等核心部门组成的“上市一体化作战室”。该作战室以“周”为单位，围绕核心转化指标进行高频复盘，确保信

息在各部门间无损、高速流转。一旦发现潜在的交付、口碑或供应风险，作战室有权快速调整资源配置与执行方案，保障新车上市的“首战即决战”能够完美达成。在营销和公关高频场景下，由营销总经理直辖的临时跨部门小组拥有快速拍板权，确保热点营销与危机应对能够在24小时内响应。这种专用车道机制为时效性要求极高的业务场景提供了制度保障，避免了常规流程的冗长审批。

1. 双重牵引：以“商业成功+用户净推荐值”驱动组织协同

IPD的核心是以商业成功为最终检验标准。但在合资企业复杂的内部环境中，单纯考核销量容易导致动作变形与内部博弈。因此，必须引入用户净推荐值（NPS）作为另一支“指挥棒”，形成“商业成功+用户口碑”的双重牵引。将NPS结果与各部门绩效强关联，能有效促使所有业务单元从本位主义转向共同关注用户体验。同时，建立由高层牵头的跨部门NPS复盘机制，将调研发现的核心驱动因子明确归口到责任部门，并制定可量化的改进方案与时间表，从而将用户声音转化为驱动内部协作、持续优化运营的强大动力。例如理想汽车在每个业务板块均设有NPS改善小组，且每个业务版块负责人均对NPS成绩担责，促进了跨部门问题的高效解决，也为理想汽车的持久市场竞争力奠定了基础。理想汽车在近几期的杰兰路NPS调研中均排名行业前列，更关键的是在遇到危机时，能快速锁定问题源头，合力找到解决方式方法。

合资车企的流程在过去曾是优势，但在新能源与智能化的竞争中，却逐渐成为效率与敏捷性的桎梏。

对于合资车企而言，唯有在产品定义、工程研发、市场营销、用户体验等核心环节建立快反机制，才能在存在边界限制的条件下，重新找回与市场的节奏感，并真正具备与本土新势力在同一赛道中细分市场竞争的速度与灵活性。

一、 向下扎根：打破论资排辈，锻造年轻核心“禁卫军”

组织的未来，取决于人才的迭代。合资车企传统的人才体系过于依赖“论资排辈”，这样的路径在产业环境稳定、竞争压力有限的阶段或许尚能维持，但在当下的急速转型中，这种惯性已经演变成掣肘。年轻人难以在早期脱颖而出，成长通道狭窄，组织因此失去了及时注入新鲜血液的机会从而活力衰减。此外，合资车企传统培养方式过度强调专业纵深，忽视了跨界通才的锻造，导致人才精于一隅却缺乏跨部门协同和应对外部不确定性的能力。

前面提到的跨部门协同的"横向团队"工作，虽然不直接拥有预算，但能挑战纵向部门的业务规划，并对最后结果负责。这需要负责团队能在过程中扮演"铁面无私的黑脸"，往往是初生牛犊不怕虎的年轻人不会受到束缚。

所谓"禁卫军"，不仅是对年轻核心人才的形象化比喻，更是指那批能够直面不确定性、敢于突破固有边界，并能在关键战役中扛鼎担当的人。

1. 能力画像：以“见识、胆识、常识”定义核心人才

要建立这样的队伍，首先必须厘清其能力画像。 “禁卫军”的选拔标准，必须超越传统的学历与技术背景，聚焦于更复合的素质模型。相比传统的"学历+技术背景"的评价维度，年轻禁卫军必须具备更为复合的素质，既包括硬技能的"见识"，也包括软实力的"胆识"与"常识"。

a) 硬技能：跨界见识与全链路理解

这批年轻人必须具备跨界的理解力。他们需要熟悉产品、用户、渠道和GTM流程，能够把握从研发到上市的全链路；他们需要涉猎不同领域，既能理解技术人员的难点，也能洞察用户体验的痛点，更能把握经销体系的逻辑。理想状态下，他们最好在传统车企的多个部门历练过，在产品规划、营销、供应链等环节均有切身体会。这样的经历能让他们具备"跨界视野"，在推动项目时不至于沦为某一部门的代言人，而能真正代表公司整体利益作出判断。

除了业务理解，他们还需要掌握数字化工具和新兴技术的应用。在用户运营、数据分析、智能化技术等领域都要有一定的认知基础，能够与新兴供应商和合作伙伴进行有效对话。这种"新旧结合"的知识结构，正是合资车企在转型期最为稀缺的人才类型。

a) 软技能：胆识、常识与统筹协调能力

更为关键的是，他们必须在价值观与性格特质上展现锋芒

l 胆识：敢于担当，敢于挑战惯性和权威，在关键时刻能够拍板、能扛责。这种胆识不是盲目的冒进，而是基于对风险的科学评估和对机会的准确把握。他们需要在面对上级压力和同级质疑时，依然能够坚持正确的判断。

l 常识：在纷繁复杂的声音中，能够基于商业本质作出判断，而非沉溺于经验主义或人情算计。这种常识体现在对市场规律的尊重、对用户需求的敏感以及对商业逻辑的深刻理解。他们需要能够透过现象看本质，抓住问题的核心要害。

l 统筹协调力：能够理解不同团队的诉求与痛点，在跨部门博弈中赢得支持，从而推动公司级重大决策的落地。这种能力要求他们既要有同理心，能够站在不同立场思考问题，又要有说服力，能够让各方在共同目标下达成一致。

这种"胆识+常识+统筹"的组合，决定了他们既不是盲目的冒进派，也不是谨小慎微的"执行官"，而是能够在大局观和果敢力之间找到平衡的变革力量。他们具备成事的责任心，懂得在刚与柔之间找到尺度，既

能在制度框架内硬碰硬，也能凭借共情与沟通化解阻力。这类人才能在关键时刻承担整合与推动的责任，成为高层的得力助手与组织的中坚力量。

1. 组织保障：权力保障与信任基础

当然，禁卫军的价值并非凭空显现。组织必须为他们提供两个必要条件：

l 高层的信任与授权：没有真实的调配权与决策权，再优秀的年轻人也只能在体系中消磨锐气。这种授权不能只是口头承诺，而必须体现在具体的制度安排和资源配置上。同时，这种信任必须是持续的、稳定的，不能因为一次失误就全盘否定。

l 独立于既得利益格局：他们不能被绑架在某一部门的立场上，而必须能够代表公司的整体利益发声。这要求组织在设计其职责范围时，要有意识地让他们超脱于传统的部门边界，直接对公司的整体业绩负责。

只有在这样的边界条件下，他们才能真正发挥作用，在重大事项中为组织提供跨部门的视角与推动力。

2. 选拔机制：破除藩篱，唯“三识”是举

仅有标准远远不够。如何识别、培养并激励这批年轻人，是决定"禁卫军"能否落地的关键。合资车企传统的人才机制已经被证明并不适应当

前的竞争环境，合资车企必须通过"非常规"的路径来打造新一代核心力量。禁卫军的选拔，不应再依赖学历和年限，而要强调"胆识、见识、常识"三项核心指标。具体可以通过：

l 跨部门推荐与评价：让不同部门共同推荐和评价候选人，以避免单一体系的局限。这种交叉验证的方式能够更全面地识别候选人的综合能力。

l 专项挑战与情境测试：针对真实业务痛点设置情境挑战，考察年轻人在高压和不确定中的判断力与行动力。这些挑战应该尽可能模拟真实的工作场景，让候选人在实战中展现能力。

l 跨界项目的模拟演练：通过跨界项目的模拟演练，识别谁能够快速融会贯通，展现系统性思维。这种方式能够有效测试候选人的学习能力和适应能力。

这套机制的目标不是找到"最会考试"的人才，而是发现那些敢冲锋、能破局、且具备成长潜力的实战型选手。

1. 培养路径：以战代练，在实战熔炉中淬炼成钢

"禁卫军"不能靠课堂培训塑造，必须在"以战代练"中打磨。

l 跨部门轮岗历练：在产品、营销、渠道等关键岗位快速轮换，让他们对整个产业链形成立体认知。这种轮岗不是走马观花的体验，而是要在每个岗位上承担实际责任，解决具体问题。

核心项目实战锻炼：将其放到新车型开发、关键产品上市等高

l 风险项目中担任负责人，通过真实的战役积累胆识和经验。这些项目应该有一定的挑战性，让他们在压力中成长。

l 复盘反思与导师制：每个阶段必须有高层与跨部门教练团队的复盘机制，帮助其反思成长，同时沉淀组织经验，避免经验流失。复盘不仅要总结成功经验，更要深入分析失败教训。

这种路径的核心，是通过一场又一场真实的挑战，让年轻人迅速成长为能独当一面的将才。

5. 激励机制：非常规激励，引爆身份认同与使命感

禁卫军必须被区别对待。合资车企的传统薪酬晋升节奏难以匹配他们的成长速度。

l 专项激励与快速通道：如创新项目奖金、快速晋升通道，让他们看到投入与回报的直接挂钩。这种激励要及时、明确，能够形成正向循环。

l 使命认同与身份荣誉：赋予他们明确的组织身份，形成与众不同的荣誉感。这种身份认同能够增强他们的归属感和使命感。

l 刚性兑现与破格提拔：对做出实绩的年轻人，要敢于打破论资排辈，快速拔擢，真正让"非常规路径"可见可感。这种破格提拔要有明确的标准和程序，避免引发其他问题。

可以说，禁卫军既是合资车企组织变革的"战术抓手"，也是战略上的"长远筹码"。一旦这支队伍真正建立，便能为企业注入持续的韧性与生命力，确保组织不再因资历与惯性而丧失未来。"向下扎根"不仅仅是一场简单的人才工程，还是一场组织机制的革命。唯有打破论资排辈的格局，以"胆识、见识、常识"为核心标准，才能在短时间内培养出年轻的禁卫军。他们将在非常规的机制下被发现，在真实的战役中被锤炼，在差异化的激励中被激活，最终成长为企业未来竞争中最为倚重的"禁卫力量"。

五、向心凝聚：唤醒"革命情谊"，激活中高层核心干部的变革潜力

在中国合资车企的组织体系中，40–50岁的核心干部是一支兼具情感深度与战略价值的独特力量。他们伴随企业走过跨国技术引入、本土化生产、渠道网络构建与品牌塑造的全过程，既是企业历史的亲历者，也是组织文化的承载者。然而，面对新能源与智能化的多重转型压力，这一群体正处在职业生涯的"关键拐点"。他们既对过往的辉煌有着深厚的情感与荣誉感，又在技术迭代、市场重构变化中感受到角色的边缘化与晋升空间的收窄。我们看到，这一群核心干部有着鲜明的特征：

l 深厚的企业认同感：将企业视为长期事业归属，对组织文化与发展使命保持高度认同与忠诚，在关键时刻始终与企业利益保持一致。这种认同感来自于多年的共同奋斗，是金钱无法购买的宝贵资产。

l 丰富的实战运营经验：长期深耕于生产、供应链、市场拓展等核心环节，在复杂多变的环境中积累了系统化的本土化运营经验与应变能力。他们对市场的理解往往比年轻人更加深刻和全面。

l 深度的人脉信任网络：核心干部因多年共同经历业务攻坚与岗位轮换，形成跨部门、跨体系的紧密情谊与信任网络，即便正式流程存在断点，这种信任网络也能在关键时刻直接触达、快速协调，为跨部门资源整合与决策落地提供了天然的加速器。

l 强烈的突破渴望与自我证明意愿：面对产业格局重塑与技术迭代加速，这批核心干部并非被动守成，而是蓄积着推动企业实现突破性成果的冲劲与决心，力求在职业生涯的关键阶段证明自身的战略价值与领导能力。

这批核心干部虽然积累了牢固的人脉网络和内部影响力，却也难免固守熟悉路径，缺乏跨领域的系统视角与颠覆性思维，很少会主动跳出框架去构想"田忌赛马"式的突破打法。然而，他们普遍具备强烈的自我证明意愿，不愿在合资模式走向衰落时被动"守成"，而是渴望在职业生涯的关键阶段实现突破。

这种"怀旧"与"危机"交织的心理状态，如果缺乏制度化引导，极易转化为变革阻力；但若通过精心设计的机制引导与赋能，他们又有可能成为推动组织转型的最宝贵隐性资产与向心力，可以成为推动组织转型的“超级节点”与最坚实的“稳定器”。

1. 价值再定位：从“执行骨干”到“变革引擎”

这批核心干部拥有丰富的本地化运营经验和深厚的跨部门信任网络，这是年轻团队无法比拟的宝贵资产。同时，他们普遍具备强烈的自我证明意愿，渴望在职业生涯的关键期再立新功。因此，制度设计的核心应是将他们从固化的纵向职能中适度“解放”出来，让他们从单纯的“执行者”转变为跨领域、跨部门变革的“总协调人”与“赋能者”。通过明确的使命定位，让这批干部重新找到职业价值和发展方向。这种使命重塑要与企业的整体战略紧密结合，让他们感受到自身在企业转型中的重要地位。

此外，通过参与关键项目的决策和执行让这批干部在推动企业变革的过程中获得成就感。这种成就感来自于实实在在的业务突破，而不是虚无缥缈的精神激励。虽然传统的晋升路径可能受限，但可以通过横向发展、专家路径、跨界机会等方式，为他们提供新的发展空间，缓解他们的职业焦虑。

2. 机制创新：构建“元老带新兵”的横向协同团队

成立由这批资深核心干部领衔、吸收年轻技术与市场骨干参与的“横向协同项目组”。该团队不改变现有纵向部门的权责体系，而是作为平行的“特种部队”，专攻那些需要跨部门、跨体系、跨市场资源整合的重大战略任务。资深干部利用其人脉与经验，负责扫清障碍、协调资源；年轻成员则引入新方法、新工具、新思维，形成经验与创新的“双引擎”结构。

3. 权力授予：赋予“复核纠偏权”而非“预算审批权”

该横向团队的核心权力，在于对各纵向职能部门的执行方案拥有“复核与纠偏权”。当发现战略落地出现偏差时，他们可以直接向最高管理层汇报并提出调整建议。这种设计既保证了团队的独立性与权威性，又避免了其与现有职能部门产生直接的资源冲突，确保其能够真正扮演好“组织润滑剂”与“战略加速器”的角色。

4. 双向赋能：在跨代协同中实现价值共振

在项目实践中，推行“影子带教 + 逆向赋能”的双向成长模式。资深干部向年轻人传授处理复杂博弈、整合隐性资源的“内功心法”；年轻人则通过分享前沿技术、新兴案例与数字化工具，反哺资深干部的认知体系。这种跨代协同，不仅能系统性地激活沉淀多年的组织势能，更能让经验与创新在实战中高速循环，为企业在转型关键期，锻造出一支真正能打硬仗、能破大局的“战略预备队”。

从更高的战略维度看，40–50岁的核心干部是一股尚未被系统激活的巨大内生力量。唤醒他们的"革命情谊"，化解职业焦虑，并通过制度化平台将其经验、人脉与文化认同引入企业转型的核心战场，不仅能支撑年轻团队成长，还能激发跨代共振的组织合力。这种由情感驱动转化为变革驱动的过程，将是合资车企在产业洗牌中重塑竞争力的关键。因为赢得未来市场的，不只是下一代产品，更是下一代组织的能力与战略生命力。

六、 总结：系统重构与专业赋能，助力合资车企突围

经过对合资车企当前困局的深度剖析和突围路径的系统梳理，我们可以看到，中国汽车市场的这场变革远不止是技术更迭或产品竞争的表层博弈，而是一场涉及治理模式、组织能力、人才结构和协作机制的全方位重构。合资车企要想在新能源与智能化的浪潮中重新找回竞争优势，必须正视并系统性地解决五大核心议题。

1. 在治理层面，"向上破冰"揭示了合资车企必须通过"授权、赋能、容错"三位一体的机制设计，从根本上重构决策权力的分配逻辑。通过建立负面清单式的授权机制、引入跨体系的管理人才、构建科学的容错框架，合资车企能够在保持风险可控的前提下，显著提升决策效率和市场响应速度。

2. 在流程层面，"向内求精"强调了合资车企不能简单照搬IPD/IPMS等先进方法论，而必须结合自身的治理现实和组织特点，通过"微创新"的方式实现关键节点的突破。

3. 在人才层面，"向下扎根"指出了合资车企必须打破论资排辈的传统模式，通过系统性的机制设计培养年轻的"禁卫军"。通过能力导向的选拔机制、实战淬炼的培养路径和差异化的激励体系，合资车企能够在短时间内建立起一支敢于突破、能够成事的年轻核心团队。

4. 在组织层面，"向心凝聚"揭示了40-50岁核心干部这一群体的独特价值和巨大潜力。合资车企需要将这批具有深厚企业情感和丰富实战经验的干部，从潜在的变革阻力转化为推动转型的中坚力量。

5. 在战略认知层面，合资车企面临的不仅是外部竞争压力，更是内在的"隐形围墙"：利润与渠道的双重约束、跨国决策体系的响应滞后、长期"坐商"思维的行为惯性，以及体制节奏与市场窗口期的错位。只有正视并系统性地解决这些深层次制约，合资车企才能真正实现突围。

这五大议题不是孤立的，而是相互支撑、相互促进的有机整体。治理层面的"向上破冰"为整个变革提供了制度保障和权力基础；流程层面的"向内求精"确保了变革措施能够高效落地；人才层面的"向下扎根"和组织层面的"向心凝聚"则分别从新生力量和存量资源两个维度为变革提供了人力支撑；而战略认知层面的清晰定位则为整个变革指明了方向和目标。

然而，理论框架的构建只是第一步，真正的挑战在于如何将这些系统性的变革措施落地实施。

每一家合资车企都有其独特的历史背景、治理结构、文化传统和市场定位，这就要求变革方案必须在坚持核心逻辑的前提下，结合企业的具体情况进行精准的定制化设计。

高风咨询与杰兰路凭借在国央企改革与汽车行业多年深耕的经验和专业积淀，已经形成了一套完整的合资车企变革赋能体系。我们不仅能够帮助企业进行深度的现状诊断，精准识别制约发展的关键瓶颈，更能够基于企业的具体情况设计针对性的协作机制优化方案，并通过系统性的人才提升和运营陪跑服务，确保变革措施的有效落地。

在诊断层面，高风咨询的战略框架与杰兰路在汽车行业积累的丰富数据结合，能够对企业的品牌健康度、用户满意度、内部协作效率、人才结构等关键指标进行全面的评估，为变革提供科学的数据支撑。

在协作机制设计层面，高风与杰兰路可以针对合资车企的特殊性，设计轻量化、高效率的流程优化方案。

在人才提升层面，我们不仅提供针对年轻人才的专业培养方案，也为中高层核心干部提供能力拓展的系统性支持。

在运营陪跑层面，我们通过长期的项目陪伴和过程指导，确保变革措施能够在实际运营中发挥预期效果。

我们相信，通过"向上破冰、向内求精、向下扎根、向心凝聚"的四向系统性重构，合资车企完全有能力在新的竞争环境中重新焕发活力，不仅能够在存量市场中保持优势地位，更能够在增量市场中开创新的增长空间。这不仅是对企业自身的突破，更是对中国汽车产业整体竞争力的重要贡献。

在此特别感谢高风咨询公司高级顾问汪戴旸（Derrick Wang）先生在此文撰写过程中提供的协助。

蒋逸明（Steven Jiang），高风数智董事总经理。拥有超过15年在战略咨询、数字化咨询与产品设计咨询的多元领域复合型咨询经验，同时具备全局视野与落地实操经验，擅长汽车与消费品行业。在加入高风咨询前，曾任普华永道思略特汽车行业合伙人、数字化增长服务主管合伙人，提供数字化转型规划、战略规划与商业模式设计、组织变革与机制设计、业务提效与运营流程设计、数字化企业架构设计、数据平台与运营规划等咨询服务。

介一凡（Yifan Jie），高风咨询公司合伙人、董事总经理。拥有超过12年的管理咨询经验，专注于战略和管理咨询。工作领域涵盖战略、运营和数字化转型，客户行业包括工业制造、汽车、能源等国内和跨国领先企业。介一凡在中国及全球范围内拥有丰富的项目经验，帮助大量企业实现战略跨越和转型提升。在加入高风咨询前，曾任麦肯锡公司全球副董事合伙人，并曾在国内领先企业担任管理职务。

朱锴（Kai Zhu），杰兰路创始人。从事汽车行业18年，曾在国际市场研究公司和国内领先的市场研究公司担任区域负责人，目前为杰兰路公司总经理以及终端市场研究业务负责人。

陈强（Eric Chen），杰兰路资深产品、品牌与营销领域的专家，他曾在多个国内外头部企业任职，拥有丰富的品牌营销与产品创新实战经验，涉及行业包括日化美妆、科技、移动互联网、工业等。他的专业领域包括品牌战略、产品开发、产品营销、电商运营等。

高风数智作为高风咨询旗下专注于数字化与人工智能的品牌，联合业内生态合作伙伴共同打造了覆盖全流程的企业AI转型的整体解决方案，围绕企业在AI时代所需的核心能力重构，提供从AI 战略、AI成熟度评估、场景识别与POC设计、数据与 AI 产品解决方案、落地PMO、组织与人才的一体化服务。通过系统化的方法论与实践经验，高风数智助力企业构建AI时代所需的战略思维、能力体系与应用场景，推动AI技术从认知引入走向深度融合，并携手RollingAI、钉钉、来也科技、Globis等生态合作伙伴，最终实现组织智能化转型与跨越式发展。

同时，我们利用高风学院平台，以宣贯、培训与共创工作坊的形式，围绕上述解决方案的框架，助力企业厘清AI时代战略方向、形成具体战役与保障机制的组织共识，推动形成组织内部对AI转型“打法、战役与保障机制”的统一共识。